界面新聞記者 | 周芳穎

界面新聞編輯 | 樓婍沁

界面時尚從屈臣氏獲悉，該公司其中一位中國聯席董事總經理陳志豪已于2025年初“榮休”。

2024年4月，屈臣氏集團曾發(fā)布公告，宣布將任命陳志豪、聶薇為屈臣氏中國聯席董事總經理。這也意味著陳志豪“掛帥”才一年。而陳志豪、聶薇都是推動屈臣氏O+O（線上線下融合）戰(zhàn)略升級的關鍵人物。陳志豪打通了小程序與門店的關聯，在就任聯席董事總經理一職之前曾為營運總經理。目前，聶薇仍在任。

屈臣氏集團方面曾表示，聶薇與陳世豪上任后主要聚焦于對中國市場快速反應，以推動屈臣氏的業(yè)績增長。

彼時屈臣氏正面臨業(yè)績滑坡的艱難關口。根據屈臣氏母公司長江和記披露的財報，2023年期間，屈臣氏的中國區(qū)門店數量跌破4000家，業(yè)績仍未止跌，也是所有地區(qū)中唯一營收下滑的區(qū)域。

截止2024年末，屈臣氏中國門店數量為3875家，營收同比下滑18%至135億港元，同店銷售額亦下滑15.3%。這進一步說明，過去幾年中國市場的美妝零售競爭加劇，以及消費者偏好的變化，對屈臣氏的傳統門店模式形成了明顯沖擊。即便依靠會員和促銷維持客流，整體收入和同店表現依然承壓，表明結構性問題亟待解決。

O+O仍然是屈臣氏不變的戰(zhàn)略方向，配送效率和坪效是接下來的重點改革方向。

屈臣氏方面向界面時尚提供的信息顯示，2025年，屈臣氏計劃進一步將門店延伸至消費者15分鐘可達的社區(qū)場景，在一、二線城市探索社區(qū)店，融合即時零售與實體零售。與此同時，屈臣氏將加快三線及以下低線城市的擴張步伐，以中心標準店輻射周邊小店布局，精細化門店梯度運營，強化“性價比”。此外，屈臣氏還將引入更多新品牌，以及與現有品牌共建獨家IP、產品和套組的方式來實現產品差異化。

根據數據咨詢公司久謙中臺向界面時尚提供的數據分析，2025年迄今，屈臣氏店數占比最高達70%的購物中心渠道店數同比下滑5.2%，也是唯一門店數量下滑的渠道。與此同時，街邊店和住宅區(qū)的店數同比增長107.9%和84.6%，但這兩個點位本身基數相對較低，合計占總門店比例不足5%。

以屈臣氏目前的體量來看，門店的汰換速度并不會太快。相比之下，購物中心由大型集團統一運營，便于在各地獲取核心位置，而街邊店和社區(qū)鋪位的業(yè)主相對分散，尋找合適鋪位和溝通談判的成本更高。但需要注意的是，盡管街邊店和社區(qū)店同比增幅看似可觀，其基數小、貢獻有限，難以短期內彌補購物中心渠道下滑帶來的損失。更大的挑戰(zhàn)在于，這些新渠道的客流質量和消費能力不如傳統商圈具有確定性和穩(wěn)定性。

漢博商業(yè)上海公司董事長杜斌在接受界面時尚采訪時表示，屈臣氏近五六年的發(fā)展整體有所滑落。通過開設小型門店并向低線城市拓展，有助于顯著降低成本，同時也避開了一二線城市激烈的競爭，緩解租金壓力和市場飽和帶來的挑戰(zhàn)。

他進一步指出，盡管屈臣氏的品牌力依然受到商場青睞，美妝零售業(yè)態(tài)也有助于引流，仍有機會拿到一層的優(yōu)質位置，但多數商場采用扣點的合作模式，如果銷售額無法提升，商場實際拿到的租金也會減少，仍然可能導致屈臣氏被淘汰出局。

O+O戰(zhàn)略在未來的真正成效，取決于屈臣氏能否把線下流量和線上轉化更好地整合，而不僅僅是渠道并行。特別是在低線城市和社區(qū)店擴張過程中，如何平衡體驗、成本和效率，將決定其在新階段的競爭力。

屈臣氏門店員工亦向界面時尚透露，目前該公司整體戰(zhàn)略方向是將門店開進社區(qū)，但同時加大對線上渠道的優(yōu)惠支持力度，這在一定程度上影響了線下門店的業(yè)績。此外，該公司正在逐步優(yōu)化人員結構，更傾向于聘用年輕導購，而導購的主要業(yè)績目標在于推動消費者開通屈臣氏會員卡。

界面時尚現場走訪屈臣氏門店發(fā)現，線下門店的產品會通過綠色和白色標出會員價與零售價的不同價格，以此突顯會員價的優(yōu)惠程度。線下門店和線上屈臣氏小程序的標價雖然保持一致，但線上會有額外的渠道專屬優(yōu)惠券，導致線上實際成交價更為優(yōu)惠，即使是在美團等外賣平臺亦是如此。

如何更好地發(fā)揮線下渠道的規(guī)模效益，而不是讓線上優(yōu)惠削弱線下的原有優(yōu)勢，是屈臣氏亟需找到的平衡點。對于許多消費者來說，屈臣氏的門店在核心商圈中依然有較高的存在感，因為它能在一個空間內提供綜合的美妝、個護和生活用品，帶來便捷的一站式體驗。然而，在線上渠道，所有品牌幾乎處于同一平面，缺乏空間和氛圍的區(qū)隔，這讓屈臣氏很難凸顯自身的品牌優(yōu)勢和價值感。因此，如何在線上、線下之間形成互補而非相互稀釋，將決定其下一階段的競爭力。

以往屈臣氏最為被詬病的導購貼身服務也有所改變。界面時尚在門店逗留期間，導購打招呼后得知顧客想要自行購物后會保持距離。

選品方面，有購買年卡的屈臣氏消費者告訴界面時尚，每月會通過會員卡贈送的優(yōu)惠購買衛(wèi)生巾、沐浴露等剛需產品，但明顯感覺選品開始變少，門店逛得人也不多。另有消費者對界面時尚表示，門店服務主要看導購本身的態(tài)度，即使是同一家門店也會有參差。

這也是規(guī)?；T店管理的難點之一：在標準化運營、業(yè)績考核的壓力下，很難在提升服務細節(jié)和完成銷售目標之間找到一個平衡點，導致顧客體驗不夠穩(wěn)定，也容易影響品牌形象。

屈臣氏的優(yōu)勢依然體現在其近4000家門店的龐大規(guī)模和大眾化的價格定位。相比絲芙蘭，它的價格帶更低、更親民；相比The Colorist調色師、WOW COLOUR、話梅等新興美妝集合品牌，屈臣氏在國際和本土品牌的資源整合上更有廣度，也擁有它們難以企及的網絡覆蓋能力。接近4000家門店的布局，是上述美妝零售商均未能達到的規(guī)模優(yōu)勢。

然而，門店體量本身并不足以解決服務參差和線上線下平衡等結構性問題。屈臣氏若無法在提升體驗、優(yōu)化選品、激活門店活力上拿出更有力的舉措，龐大的門店網絡很可能反而成為一種負擔。